En busca de la Gloria

Hace 24 años, unos transportistas encontraron en el negocio lácteo la oportunidad de dar un salto. Tomaron el riesgo de entrar a algo que no conocían y en condiciones poco prometedoras. Hoy el mercado peruano les ha quedado pequeño para sus ambiciones empresariales.

Por David Rivera y Luis Corvera

Trujillo, 10 de agosto. Llegamos al aeropuerto y buscamos a Jorge Rodríguez entre los pasajeros que llegan. Juan Carlos Valdivia, asesor en comunicaciones del Grupo Gloria, nos había dicho en Lima que venía con nosotros en el avión. Sospechamos quién podía ser. Una vez que lo confirmamos, recordamos que estaba sentado en la primera fila del avión. Habría podido pasar desapercibido si no fuera porque ya andábamos tratando de ubicarlo. De vestir y de actitud sencillos, la apariencia de los hermanos dueños del emporio Gloria, Jorge y Vito Rodríguez Rodríguez, no es la típica de los empresarios o ejecutivos que uno ve en el Club Nacional. No piensan en las cámaras. Días después de este encuentro, en la sesión de fotos para esta nota, Jorge y Vito parecían nerviosos: el primero preguntaba cómo poner las manos, mientras el segundo lucía tieso.

Su pensamiento parece estar solo centrado en recorrer permanentemente las plantas de producción de las diversas empresas que conforman el grupo; en cómo mejorar los procesos y reducir costos; y en las operaciones que están a punto de cerrar en algún país de la región. Eso es de lo que hablan permanentemente. En 24 años han logrado pasar de una empresa proveedora que se encargaba de transportar el mineral de Southern y la leche de Gloria (por entonces en manos de Carnation), a una corporación que este año facturará US$ 2.100 millones y que tiene negocios de consumo masivo, en cemento, en el rubro papelero y en el sector azucarero; que están presentes con operaciones propias en Bolivia, Ecuador, Puerto Rico, Colombia y Argentina; y que exportan leche a Centroamérica, Asia y África.

Pero no todo ha sido gloria para los hermanos Rodríguez, pues también han estado expuestos a duras críticas. Desde siempre hemos escuchado que la forma en que se hicieron de las operaciones de leche Gloria durante el primer gobierno de Alan García fue oscura, que formó parte de un acuerdo previo con el ahora nuevamente presidente. Luego, sobre su relación con Fujimori, y el salvavidas que le lanzaron para que pudiese sustentar cómo había financiado los estudios de sus hijos en el exterior. Y más recientemente, sobre su supuesta participación en la interceptación telefónica realizada por Business Track por encargo de algunas empresas privadas. También nos habíamos preguntado si estos rumores no formarían parte de los que parecen acompañar a todos los grupos emergentes.

Ya en el auto, rumbo a Cartavio, una metralleta FAL nos acompaña en el piso durante el viaje. En el camino, Jorge comenta que lamentablemente la inseguridad ha empeorado en las carreteras de Trujillo y que es necesario estar protegido. También en el camino reconocemos otra cualidad que comparten Jorge y Vito: parecen conocer a cada trabajador de sus empresas. Vehículo que pasaba en sentido contrario, Jorge levantaba la mano y le consultaba a su chofer: “Carlos, ¿no?”. Y la respuesta a todos los nombres que mencionaba siempre era un “así es”. En el auto, Jorge recibe una llamada. Ayer, 9 de agosto, Casa Grande batió récord de producción.

¿Pura leche?

Un par de meses antes nos habíamos reunido con Vito Rodríguez en la planta de leche Gloria de Huachipa. Llegando, Vito nos había contado que el lugar donde estábamos era la planta productora de leche enlatada más grande del mundo. Y es que la preferencia de los peruanos por el tarro de leche, hoy usado para la preparación de alimentos en la mayor parte de países del mundo, no ha cambiado desde que se produjo la primera lata de leche Gloria, un 4 de mayo de 1942 en la planta de Arequipa. La historia de los Rodríguez con Gloria, sin embargo, se cruza recién en 1986, cuando la empresa láctea era ya líder indiscutible del mercado local. ¿Cómo nació esta unión?

En 1985 se dieron dos circunstancias que favorecerían enormemente a los Rodríguez en su consolidación como empresarios lácteos. En enero de ese año Nestlé adquirió Carnation y todas sus operaciones internacionales. Una operación que se venía gestando desde 1983 y que se convirtió en la mayor venta de una empresa no petrolera en el mundo; se pagó más de US$ 3.000 millones de la época por Carnation. Por la envergadura de dichas empresas, la operación tuvo repercusión en el Perú: Nestlé se hizo del control de Gloria, subsidiaria de Carnation, y a la cual podía sumar Ideal, su subsidiaria láctea en el país. Una dupla que le otorgaba, de un día para otro, casi el monopolio del negocio lechero en el Perú. El ingreso de Nestlé a Gloria, sin embargo, no fue del agrado de los accionistas minoritarios de la empresa local, pues de una falta de control casi total de parte del antiguo socio estadounidense (ni siquiera visitaban la planta en Arequipa), pasaron a un régimen de acatamiento de decisiones venidas de los nuevos dueños suizos. Ese fue el primer punto que favorecería a los Rodríguez.

La segunda circunstancia a su favor se dio unos meses después, cuando Alan García asumió por primera vez la Presidencia del Perú. Convencido de que los pequeños ganaderos no saldrían de su situación de pobreza si se veían obligados a vender su leche a productores oligopólicos que les fijaban precios bajos, el flamante presidente apostaba por la venta de las empresas lácteas a los ganaderos, con participación de los gobiernos locales, de la banca de fomento e incluso del Ministerio de Agricultura. Pero necesitaba una buena excusa para intervenir las empresas. La escasez del producto ante la fijación de precios y su comercialización en el mercado negro a partir de noviembre de 1985 le permitieron criticar constantemente el monopolio de Nestlé, hasta que en julio de 1986 concretó su objetivo y en su mensaje de Fiestas Patrias anunció la intervención formal de Gloria.

El temor de los accionistas minoritarios y de Nestlé ante la intervención estatal y el poco entendimiento entre los dos grupos accionarios, abrieron el camino para que los Rodríguez, prácticamente unos desconocidos en el mundo lácteo, se hicieran en solo cuatro meses de la mayor empresa de leche en el país. ¿Por qué fueron los hermanos Rodríguez los escogidos para quedarse con Gloria si no conocían del negocio y solo eran los transportistas de la leche? ¿Qué los motivó a comprar una empresa que supuestamente iba a terminar en manos de los ganaderos? ¿Por qué la fuerza inicial de García por promover la venta de Gloria no se mantuvo una vez que se fue Nestlé? ¿Qué impidió al Gobierno crear esquemas de financiamiento a través de su banca de fomento para que los ganaderos se hicieran de la empresa? Estas son solo algunas de las interrogantes que surgieron en aquel momento y que aún hoy siguen vigentes sobre la operación. Los cuestionamientos, sin embargo, nunca han dejado de ser meras críticas sin sustento, y hasta ahora no habían sido respondidos por los Rodríguez (en la entrevista que acompaña este artículo puede conocer su versión de los hechos).

Pero hay algo que no se les puede reprochar: una vez en la dirección de Gloria, han logrado transformarla de manera casi irreconocible. De una compañía monoproducto, con su clásico tarro de leche evaporada de etiqueta azul de 420 mililitros, a una empresa totalmente diversificada en el segmento lácteo y con tres nuevas áreas de negocios: el cementero, el agroindustrial y el de papeles y cartones. De una empresa con operaciones concentradas en Arequipa y sus valles aledaños, a una empresa regional con operaciones en la mitad de los países de América del Sur y con exportaciones a casi todo el mundo. Este año, por ejemplo, la empresa exportará la misma cantidad de leche que produjo el año en que fue adquirida por los Rodríguez.

¿Qué tan ambiciosos son en el negocio lácteo? Si bien la leche evaporada (el tarro que hoy es de múltiples colores, según el tipo de necesidad del cliente) sigue siendo la principal fuente de ingresos del grupo en el rubro alimentos (con 55,9%), su participación ha ido decayendo (era 73% en el 2003) ante el rápido crecimiento de los derivados lácteos (quesos, mantequillas, yogures, etc.). A diferencia de otras empresas de alimentos, el grupo ha tendido a lanzar, casi indiscriminadamente y sin estudios de mercado que los avalen, nuevos productos en todas sus categorías, con bastante aceptación por parte de los consumidores, lo que se ha traducido en mejores participaciones de mercado. Así, al liderazgo que tiene en el segmento de leche evaporada (82,5%), se ha sumado en los últimos años su consolidación al frente de los segmentos de leche UHT y fresca (72,5%), yogures (80%) y mantequillas (50,6%), en donde es el más joven de los competidores.

Y esta mejora en sus participaciones de mercado se ha dado en una coyuntura en la que el peruano consume más leche (ha pasado de beber 53 litros en el 2000 a 66,5 en el 2007), por lo que se ha visto en la necesidad de ampliar su red de captación de leche y abarcar prácticamente todas las cuencas ganaderas. A finales del año pasado, la empresa acopió de 15.500 proveedores un total de 626.055 toneladas de leche fresca para procesar, lo que representó un incremento de 169% con respecto a lo que acopiaba en el 2000. Y para ello dispone de 23 centros de acopio y enfriamiento de leche en todo el país y de 5 plantas industriales (dos en Arequipa y una en Trujillo, Cajamarca y Lima).

Pero el mercado peruano no les ha sido suficiente. Y es por eso que adquirieron empresas fuera: primero compraron las principales empresas de lácteos de Bolivia y de Puerto Rico, que tienen participaciones de mercado similares a Gloria. Luego fueron por mercados más grandes en los que adquirieron empresas más modestas. Así nacieron las subsidiarias de Ecuador, Colombia y Argentina. En este último país crearon la empresa asociados con el grupo local Gonella, al que hace unos días le compraron su participación en US$ 19 millones, y ya con la propiedad total están analizando proyectos para ampliar la planta de leche en polvo y otros alternativos vinculados al rubro de alimentos. Además, hace pocas semanas visitaron en Argentina una planta de alimentos enlatados y siguen evaluando otras opciones que se les han presentado. Y por si no logran algo en el sur del continente, están negociando la compra de la principal empresa de lácteos en Panamá. El propio presidente de dicho país, en su visita al Perú, solicitó reunirse con ellos y les pidió que invirtieran en su nación. Sin embargo, las conversaciones con Estrella Sur llevan más de un año y no parece que vayan a llegar a buen puerto.

En Bolivia, en tanto, superaron con éxito la crisis que se generó con el anuncio de una posible estatización de sus empresas lácteas, que son las líderes indiscutibles, prácticamente con el monopolio. Para celebrarlo, han decidido invertir US$ 20 millones en construir una planta de leche en polvo que les permitirá aprovechar los excedentes de leche que hoy están transformando en quesos. Un proyecto que quisieron desarrollar hace unos años en la selva peruana para abastecer de leche en mejores condiciones económicas a esa zona, pero que no recibió el apoyo del Ministerio de Agricultura de aquel entonces. Por ahora, esperan construir una planta similar en Trujillo, en donde tienen una concentradora de leche de los valles de La Libertad y Lambayeque.

Dulce negocio

Llegamos a Cartavio y el gerente general de las azucareras le repite a Jorge la buena nueva. El día anterior, Casa Grande había logrado un récord de producción, con 10,372 toneladas de caña.

Y pensar que el negocio azucarero es el más reciente de sus aventuras, con apenas cinco años. El grupo Gloria empezó con su ingreso en enero del 2006 a Casa Grande, la mayor azucarera del país, con poco más de 21.000 hectáreas de tierras cultivadas, y a Chiquitoy, con 4.000 hectáreas, ambas en el valle de Chicama. Una operación que todos consideraban sumamente audaz y arriesgada debido a los constantes conflictos sociales que existían en el interior de las azucareras y a la falta de autoridad que imperaba. Desde su ingreso, sin embargo, a diferencia de otros grupos que apostaron antes por el negocio azucarero, Gloria no ha dejado de crecer en la adquisición de nuevas tierras, en la integración de la producción de terceros y en la mejora de la productividad de sus cultivos. Como si no fuese suficiente, próximamente iniciarán su expansión internacional en este rubro.

Apenas un año después de la compra de sus primeras azucareras, el grupo adquirió a sus vecinas Cartavio, con 6.900 hectáreas cultivadas, y Sintuco, con 1.400 hectáreas. Y para mantener el ritmo, en el 2008 se anexaron San Juan y en el 2009, San Jacinto, con 6.000 hectáreas adicionales. Esta última azucarera les permitió acceder, además, a una nueva zona de influencia: los valles del norte de Áncash, en donde no tienen competencia para captar la producción de los campos de caña de productores independientes. Así, actualmente han logrado incorporar la producción de 1.500 hectáreas de terceros y esperan crecer en los próximos dos años hasta captar 3.000 más. Gracias a sus compras, el grupo hoy procesa casi el 70% de la producción de azúcar en el país.

Para convencer a los Picasso de que les vendieran San Jacinto, los Rodríguez tuvieron que darles a cambio Farmacéutica del Pacífico, empresa que comercializa las marcas Sal de Andrews, Efer-C, Etiquet y Leche de Magnesia Phillips. Al parecer, si hay un buen precio de por medio, no tienen problemas en vender. Y ello ya había quedado demostrado en el pasado, cuando ante el interés de Nestlé, Unilever y Phillip Morris por D’Onofrio, no dudaron en dársela al mejor postor. “Aquella vez compramos D’Onofrio en 1 y la vendimos como en 10, ¡fue un gran negocio!”, recuerda Fernando Devoto, director de asuntos corporativos y legales del grupo, quien llegó a Gloria como parte de D’Onofrio cuando la adquirieron a la familia del mismo apellido.

En la conversación que tenemos en Cartavio, el gerente presente le comenta los resultados del riego por goteo que han comenzado a implementar en 500 hectáreas. Ha sido exitoso, y la idea es extenderlo a otras áreas de las azucareras. El norte del país no padece de escasez de agua como Ica, pero lo que nos queda claro de las conversaciones que hemos tenido y de las que hemos escuchado, es que los nuevos proyectos y la reducción de costos forman parte de los procesos de evaluación permanentes.

Con la caña de azúcar que obtienen de sus plantaciones y con la de terceros que adquieren, producen azúcar blanca doméstica y azúcar rubia, productos en los que el Perú es superavitario y que, por tanto, tienen que exportar. Para el caso del azúcar refinada, cuya demanda local no es cubierta por falta de equipos para obtenerla, el grupo ha decidido adquirir una planta de refinación con capacidad de 240.000 toneladas diarias. Con 100.000 cubrirá la demanda local y el resto se exportará a Chile, país que produce 200.000 toneladas diarias pero que demanda 700.000. Y han comprado la máquina con tecnología europea, pues además de Chile se ha abierto la posibilidad de exportar azúcar refinada a Europa y no quieren que les pongan ningún tipo de barrera de acceso. La inversión en este proyecto se ubicará entre US$ 15 millones y US$ 20 millones.

Y como en azúcar ya tienen cubierto el mercado local, aprovecharán la melaza para elaborar etanol en tres plantas que poseen en Cartavio. Dicho etanol tiene una pureza de 99,6% y, por tanto, no reúne las condiciones para su mezcla con la gasolina para producir gasohol, combustible que se debe hacer de uso obligatorio en el país a partir del próximo año en una mezcla de 7,6% con etanol. Actualmente el grupo Romero cuenta con una planta de etanol de 99,9% de pureza, que es el requerido para la industria petrolera, y está en capacidad de cubrir los 90 millones de litros anuales de etanol que se requieren en el país. A pesar de ello, y de la existencia de otros proyectos de etanol como el de Maple, Gloria ha invertido US$ 2 millones en tamices para filtrar el etanol y llegar a la pureza requerida para su mezcla con la gasolina, de tal forma que para febrero del 2011 contará con la misma capacidad que el grupo Romero, y desde ese momento el país tendrá el doble de capacidad para cubrir su necesidad. Esto obliga a la empresa a mirar la exportación de etanol, para lo cual ya ha tenido conversaciones con empresas japonesas como Mitsui. Incluso el etanol de baja pureza lo está exportando hoy a Europa y Colombia. Y sus planes para instalar más plantas de etanol están supeditados a una mejora en la norma que otorga beneficios a los proyectos agroindustriales, pues el grupo cree que obligar —legalmente— a que la parte agrícola represente 70% de las inversiones para obtener los beneficios tributarios es muy alto para este tipo de proyectos. “Por ahora nuestros proyectos en ese rubro están en stand by”, explica Jorge.

Lo que sí han decidido hacer es reemplazar el uso del bagazo como combustible de sus molinos de Trupal, en donde tienen la planta de papel. ¿Y eso por qué? Muy simple. Quieren utilizar el bagazo para producir más papel y con ello darle mayor fuerza a dicha división. En lugar del bagazo, han decidido usar carbón, y para ello han tenido que adquirir dos molinos de carbón de China. Uno lo instalarán en Trupal y el otro en Casa Grande. Solo en los molinos han invertido US$ 22 millones y en el proyecto total, unos US$ 40 millones. Con la ganancia de eficiencias de los molinos, esperan ser más competitivos y no solo mejorar el 40% de participación que tienen en el mercado local de papeles, sino empezar a exportar; Ecuador será su primer destino.

A pesar de tener la demanda local de azúcar y de etanol cubierta, y si bien aún tienen muchas tierras para cultivar en sus cooperativas (solo en Casa Grande hay 8.000 hectáreas por desarrollar que esperan usar para otros cultivos, y en el resto, unas 6.000 adicionales), el grupo no ha dejado de buscar nuevos espacios. En la mira tienen la licitación de tierras de Olmos y están comprando lotes en Chavimochic. Es más, en este último caso están comprando tierras sin agua y están dispuestos a pagar por el agua lo que establezca el MEF para viabilizar el proyecto. Además, han visto la posibilidad de adquirir más campos en la selva (tienen una operación en Tarapoto), pero esto podría demorar por las dificultades que hay en esta zona con el terrorismo. Pero, más que por eso, por las iniciativas que buscan limitar la propiedad de la tierra en el país. Ante las presiones del congresista Jorge del Castillo y para evitar que se insista con el tema, ya tuvieron que comprometerse con el ex Primer Ministro a no ingresar a Tumán ni Pomalca, administradas por la familia Oviedo.

¿Qué harán si sale la ley de límites de tierras? Han decidido mirar afuera para continuar con sus compras. En su mira se encuentran Bolivia, Argentina y Centroamérica. Incluso se han mostrado interesados en ver Brasil, pero su prioridad es cerrar una primera compra en un ingenio argentino, cuyas áreas son similares a las de Cartavio, de entre 3.000 y 5.000 hectáreas. Para crecer no descartan tampoco asociarse con otras empresas, como podría ser Louis Dreyfus, aunque no hay nada siquiera iniciado en ese sentido.

Negocio bien cimentado

Jorge y Vito hablan del mundo como si se tratase de un solo país. Parece que no existiesen los límites geográficos cuando hablan de las plantas en Bolivia y en Argentina, de las negociaciones en Centroamérica, de la exportación de leche a Sudáfrica. Tampoco cuando hablan de sus planes de exportación de cemento a Brasil por parte de Yura, aquella planta que ellos conocen en detalle desde antes de entrar a Gloria, pues adquirían toda la producción para entregarla a Southern en los setenta. “La conocíamos tan bien que no debe sorprender que nos animáramos a comprarla luego”, recuerda Jorge.

Hace poco, con una inversión de casi US$ 300 millones, la más alta de todo el segmento cementero, Yura anunció la ampliación de su planta de producción en el sur del país para instalar una tercera línea que le permitirá dar el salto de un millón de toneladas de cemento al año a 3,5 millones, con lo cual superarán a las cementeras del norte (Pacasmayo y Selva) y solo serán más pequeñas que Cementos Lima. Según nos han explicado Jorge y Vito por separado, la ampliación, que estará culminada en agosto del próximo año, les permitirá no solo cubrir el crecimiento de la demanda por cemento en todo el sur del país en los siguientes 10 años, sino además iniciar la exportación a Bolivia (Cobija) y Brasil (Rondonia y Acre). En el caso de Brasil, Yura puede colocar el cemento en Inambari, frontera con dicho país, a US$ 170 la tonelada incluida la utilidad, mientras que del otro lado están pagando US$ 280. Para acceder a ese mercado, Yura está ya en negociaciones con un socio local que se encargue de la distribución bajo la marca del socio brasileño. El objetivo no es solo tener a alguien con la experiencia necesaria para la comercialización en un país de las características de Brasil, sino además que les permita transmitir la sensación de que se trata de un negocio hecho por brasileños. “Los brasileños son muy duros, muy proteccionistas de sus mercados, y hay que entrar de esa manera para no generar problemas“, comenta Jorge.

Mientras se culmina el proceso de ampliación de la planta de Yura, el grupo está adquiriendo clinker del exterior para su molienda. Actualmente lo importa a US$ 80 la tonelada, cuando el costo de producción en su planta es de US$ 27, que con la modernización debería reducirse aun más. “Lo estamos trayendo de todas partes, de Chile, de México, etc.”, explica Vito. Y si se lograra incorporar el gas natural al proceso, de construirse el gasoducto hacia el sur, el costo podría ser aun menor y el precio de venta, más competitivo. Actualmente, sin embargo, enfrentan un riesgo alto, pues en el MEF se está pensando en establecer selectivos al carbón, insumo que usan las cementeras que no acceden al gas (solo Cementos Lima tiene el gas). “Hoy [9 de agosto], los dueños de las cementeras se están reuniendo con la ministra de Economía para discutir este tema. Vito está por nosotros en la reunión”, explica preocupado Jorge.

A diferencia de los demás negocios, no esperan crecer en nuevas zonas. “Si te portas mal con otra de las empresas del sector, te pueden atacar”, comenta una fuente cercana al grupo. De los potenciales ingresantes al negocio, Otorongo, por ejemplo, que se iba a instalar en Arequipa, no solo ha enfrentado problemas de chuponeo sino que debe lidiar con repentinas paralizaciones de pobladores de su zona de operación. En tanto, Cemex, el más serio competidor, tras los problemas financieros de su casa matriz no ha podido completar su proyecto de instalar su planta y ha tenido que ver cómo el Tribunal Constitucional elevó sorpresivamente las tasas del arancel a la importación del cemento.

Y sin posibilidades de crecer geográficamente dentro del Perú, es posible que Gloria evalúe alguna operación extranjera, aunque no tienen mucha prisa por el momento.

El heredero

Otro límite que parece no existir en la cabeza de los Rodríguez es el financiamiento para todos los planes que tienen por delante. Solo en los dos últimos años el grupo ha desembolsado cerca de US$ 400 millones en inversiones de activo fijo y tiene previsto mantener el ritmo, sin contar posibles adquisiciones. En nuestra tercera y última reunión con ellos, donde además estaba con nosotros el hijo de Jorge, Claudio Rodríguez Huaco, y en la que habíamos terminado de abordar la relación con Fujimori, le lanzamos la última pregunta al gentil y cordial Claudio. ¿Y cuál quieres que sea tu aporte al grupo?

Ya en la primera reunión habíamos sabido que Claudio retornó hace un par de años al Perú. Tras haberse formado íntegramente en el exterior (estudió Administración y Contabilidad en Londres e hizo una maestría en Finanzas en Estados Unidos), había trabajado en Price WaterhouseCoopers en Londres y en el banco de inversión JP Morgan en Nueva York. Ahora, con tan solo 30 años, ha comenzado a participar paulatinamente en los directorios de las diferentes empresas del grupo, y poco a poco su voz ha comenzado a tener más fuerza en las decisiones.

Hasta ahora, el negocio ha sido fácil de manejar, pues las decisiones han recaído solo en Jorge y Vito, cuyas formas de pensar son muy similares (vienen trabajando juntos desde 1978). Y todo parece indicar que esto no cambiará con el ingreso de Claudio al círculo de decisión, pues al parecer será el sucesor de ambos. A diferencia de otras familias empresariales que han llegado a la cima, Jorge y Vito solo han tenido dos hijos cada uno y las hijas de Vito son menores de edad, por lo que no podrán incorporarse al grupo al menos en los próximos 10 años. La hermana de Claudio, además, aunque mayor que él, no parece muy interesada en participar en la gestión de los negocios familiares y eso ha dejado a Claudio sin competencia para tomar la posta.

Pero él no piensa conformarse con lo que le dejan su tío y padre como reto. Y nos sorprende con su respuesta sobre cuál será su aporte: “Yo creo que nos falta mucho potenciar la parte internacional, hay muchas oportunidades afuera. Es tiempo de cotizar en Nueva York, tal vez de hacer una IPO [una oferta pública inicial para la colocación de nuevas acciones]”. Y no se trata de algo que vaya a tardar mucho. Ya antes de la crisis, nos explica, el grupo había preparado todo el proceso para, si apareciesen las condiciones y necesidades de financiamiento, lanzar la cotización en la Bolsa de Nueva York, donde actualmente las únicas empresas peruanas que cotizan son Buenaventura, Southern y Credicorp.

Pasada la crisis, le preguntamos de qué depende que el grupo dé este paso. Solo de que aparezca una potencial compra de alguna operación en algún país de la región que exceda las necesidades de financiamiento actuales del grupo o la fusión con alguna compañía de similar envergadura que Gloria. Según Jorge, el grupo está en capacidad de gastar sin sobresaltos hasta US$ 200 millones y de financiar, sin necesidad de una IPO, operaciones por hasta US$ 700 millones. No se animan a contarnos si han armado la estrategia de la IPO en respuesta a alguna operación que hayan tenido o estén evaluando, pero creemos que se pudo tratar de la compra de alguna empresa en Centroamérica, tal vez un ingenio o una empresa láctea. “Con tantas opciones [que estamos] analizando a la vez, de todas maneras tendremos novedades sobre nuevas adquisiciones y proyectos. De México para abajo somos los segundos más grandes detrás de Nestlé, y queremos alcanzarlos y superarlos”, concluye Jorge.

Quién diría que el grupo iba a llegar tan lejos. Pensar que cuando Jorge se unió a Vito para potenciar la empresa de transporte pesado en 1978, su hermano José, el último de los Rodríguez, les dijo a ambos que se olvidaran de esa aventura pues era mejor dejar el país e ir a buscar suerte a Estados Unidos. Al final, José, quien hoy maneja la oficina de logística de Gloria en Miami, estuvo equivocado. La gloria de la familia estaba en casa.

El negocio fallido

No todos los negocios de Gloria han sido exitosos. En 1999, el Estado puso a la venta un paquete de 30% de las acciones de cuatro empresas de distribución eléctrica: Hidrandina, Electronorte, Electronoroeste y Electrocentro. Si bien las empresas eran vecinas entre sí, la decisión era venderlas de manera independiente para obtener el mayor número posible de postores y mejorar los ingresos finales obtenidos en el proceso de venta.

Asesorados por el banco de inversión Fleming, el grupo supo que solo era negocio la distribución eléctrica si se contaba con operaciones de al menos un millón de clientes, como ocurría con el caso de Luz del Sur y Edelnor. Por tanto, solo era negocio ir al concurso de las distribuidoras del norte si es que se hacían de todas las empresas, que en conjunto sumaban 800.000 usuarios. Y ello solo lo podían conseguir de ganar cada proceso individual.

“Nos engañaron. Fuimos a preguntar cuántos postores éramos y nos dijeron que había cuatro o cinco por empresa, por lo que preparamos dos sobres para cada concurso: uno superagresivo y otro con el precio base, en caso no hubiera postores”, explica Jorge. Al llegar, encontraron que había al menos dos sobres por concurso y no les quedó más que usar los sobres agresivos. “Cuando se abrieron los sobres, en tres concursos el resto de interesados había puesto ‘No participaremos del proceso’ y terminamos pagando más de lo que debíamos”, añade.

Los Rodríguez aseguran que ese fue el primer problema, pero que no importaba, pues igual el negocio era rentable. Lo que realmente les impidió sacar adelante a Distriluz, que fue la holding que crearon para operar centralizadamente a todas las empresas, fue la falta de libertad para manejar el negocio. “El Estado se guardó una acción dorada y tenía que aprobar todo en el directorio”, recuerda Devoto. Y eso generó, explica, que no se pudiera tomar decisiones rápidas. “Teníamos un crédito del FMO para usar factoring, que no pudimos aprovechar por falta de aprobación; tampoco pudimos crear una subsidiaria en Jaén, en donde la gente no quería pagar IGV por ser zona de frontera y nosotros teníamos que cobrar por no tener una empresa allí. Eran cosas sencillas que no podíamos decidir solos”, cuenta Jorge.

Aunque no quieran decirlo explícitamente, en el fondo sienten que los problemas que enfrentaron y que los cansaron se debieron al hecho de que el único postor que se presentó para el caso de Hidrandina fue un amigo de Montesinos. “El contrato decía que las contingencias previas las debía asumir el Estado, pero repentinamente, a los cuatro días [de] que ganamos el concurso, nos cayó la Sunat y nos acotó por S/. 480 millones. Fuimos a Proinversión para que cumplan con asumir dicha deuda, que no era nuestra, y nos dijeron que primero debíamos recurrir a todos los fueros administrativos y solo si perdíamos asumían la deuda. Eso iba a tomar 8 ó 10 años y nos iba a costar mucho dinero. Era un abuso”, puntualiza Jorge.

Tras dos años y medio sin grandes avances, el grupo devolvió las empresas al Estado y se inició un debate sobre el castigo que debía recibir. El Congreso creó una comisión y esta determinó que aun cuando Gloria afirma haber perdido US$ 40 millones, en realidad había ganado dinero con la operación a través de transferencias de fondos a su casa matriz (comisión de administración) y que había adoptado decisiones que sobrepasaban sus atribuciones (endeudamientos innecesarios), pero tras varios años de discusiones finalmente se cerró el tema sin litigios mayores y sin medidas compensatorias para ninguna de las partes. Hoy las eléctricas siguen en poder del Estado y es poco probable que algún privado las tome

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